Vermeiden Sie die größten Fehler der Top-Down-Projektplanung

Umfassende Änderungen und Neuerungen in einem Unternehmen resultieren oft in großen Projekten. Es liegt in der Natur der Sache, dass umfangreiche Änderungsprojekte so gut wie nie zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören, in dem sie umgesetzt werden. Dementsprechend groß ist die Herausforderung in der Planung, Umsetzung und Kontrolle solcher Projekte. Aktuell verschärft sich die Situation zusätzlich aufgrund des Fachkräftemangels und des eingetretenen Generationenwechsels. Durch den Wegfall zahlreicher langjähriger Mitarbeiter geht ein großer Erfahrungsschatz verloren. Gleichzeitig stellt die Ausbildung neuer Mitarbeiter in nur selten auftretenden Situationen eine Herausforderung dar. Diese selten auftretenden Arbeitsinhalte stellen jedoch einen Großteil der Aufgaben in einem großen Transformations- oder auch Neubauprojekt dar. Die Flut an Aufgaben und Anforderungen kann in der Regel nur durch das Hinzuziehen von Dienstleistern anderer Unternehmen bewältigt werden. Doch erschwert sich auch hier die Projektplanung und das Projektmanagement – insbesondere, wenn es an Erfahrung mangelt und Dienstleister somit nur eingeschränkt in ihrer Arbeit kontrolliert werden können. Gepaart mit ambitionierten Anforderungen im vorgegebenen Projektplan in Bezug auf die Projektdauer und die Gesamtkosten sind Frustration und Überforderung der Verantwortlichen im eigenen Unternehmen sowie das gleichzeitige Überschreiten der geforderten Dauer und Kosten ein häufiges Resultat. Wir begleiten Kundenprojekte basierend auf unserer Erfahrung aus zahlreichen Projekten unterschiedlicher Branchen und gleichzeitig als Vermittler zwischen den Beteiligten. So sichern wir den Projektfortschritt und das Erreichen des gewünschten Ergebnisses. Unsere Erfahrung aus der Unterstützung zahlreicher Umsetzungsprojekte zeigt das fünf Fehler besonders häufig in Projekten auftreten, die top-down geplant wurden:

Unrealistische Ressourcenplanung

Die Verfügbarkeit der notwendigen Personen und finanziellen Mittel ist im gesamten Projektverlauf zwingend erforderlich. Häufig werden jedoch einzelne Personen mit Aufgaben überfrachtet und können so den Projektanforderungen von Vorneherein nicht gerecht werden. Ähnlich wie im Tagesgeschäft sind insbesondere bei längeren Projekten auch Urlaubs- und Krankheitszeiten in der Planung zu berücksichtigen. Engpässe sind in jedem Fall zu vermeiden, da diese zu umfangreichen Projektverzögerungen und somit auch zu Mehrkosten führen können. Daher ist es auch unerlässlich, für die an einem Projekt beteiligten Unternehmensfunktionen sicherzustellen, dass die Planung die Verfügbarkeit der vorgesehenen Personen berücksichtigt – insbesondere, wenn es sich um Experten handelt, die für den Projekterfolg unerlässlich sind.

Mangelnde Verfügbarkeit von Experten

Erfahrene Experten und Teammitglieder sind in großen Projekten von Natur aus stark ausgelastet. Gleichzeitig sind ihre Erfahrung und Entscheidungskompetenz unerlässlich für den Projekterfolg. Umso wichtiger ist es, sicherzustellen, dass Experten in den notwendigen Fachbereichen zur Verfügung stehen und keine Funktion übersehen wurde. Ansonsten können leicht Bottlenecks im Projekt entstehen, die den Erfolg wesentlich beeinträchtigen. In solchen Fällen gilt es, frühzeitig gegenzusteuern und Verfügbarkeiten aber auch Redundanzen zu schaffen. Schlüsselpositionen sollten nicht durch eine einzelne Person ausgefüllt werden. Um den Personalbedarf für eine Stelle zu bewerten, sollten die jeweiligen Experten frühzeitig befragt werden. Das stellt sicher, dass wichtige Erfahrungswerte berücksichtigt werden, und erhöht die Identifikation der Schlüsselpersonen mit den Projektinhalten und dem vorgegebenen Zeitrahmen. Sind Schlüsselpersonen im Projekt nicht überzeugt von den Projektvorgaben resultiert das in einem hohen Risiko für den Projekterfolg. Hier zeigt sich ein weiterer Fehler, den wir in Projekten häufig beobachten.

Übertreibung ambitionierter Ziele

Charakteristisch für das Management von großen Projekten ist der Spagat zwischen ambitionierten und unerreichbaren Zielen. Werden zu große Puffer vorgesehen, führt das schnell dazu, dass sich die Dauer der Aufgabenbearbeitung erhöht. Dementsprechend wichtig sind daher ambitionierte Zielvorgaben. Gleichzeitig dürfen die Vorgaben nicht übertrieben werden. Ist von vornherein klar, dass die Projektvorgaben nicht zu erfüllen sind, oder ergibt sich im Projektverlauf, dass das Erreichen von Meilensteinen regelmäßig verschoben wird, verlieren die Zielvorgaben ihre Wirkung. Besonders groß ist die Gefahr für unerfahrene Manager oder bei der top-down-Vorgabe von Zielen, wenn nicht auf einen ausreichenden Erfahrungsschatz zurückgegriffen werden kann. Gleiches gilt, wenn von Beginn an wichtige Meilensteine und Projektinhalte vergessen werden, auch wenn diese auf den ersten Blick nur eine geringe Relevanz aufweisen.

Vernachlässigung „Kleinigkeiten“ mit großen Folgen

In einem Großprojekt stehen einzelne Tätigkeit in Abhängigkeit zu zahlreichen anderen Tätigkeiten. Somit kann das Übersehen einer einzelnen notwendigen Tätigkeit dazu führen, dass sich eine Verschiebung im gesamten Projekt ergibt. Desto unbedeutender eine Aufgabe erscheint, desto schmerzhafter ist oft das Resultat, wenn sie vergessen wird. Gerade bei der top-down Planung eines Projektes wird von der Natur des Planungsansatzes von dem Gesamtergebnis ausgegangen. Dementsprechend groß ist die Gefahr der Vernachlässigung relevanter „Kleinigkeiten“

Der TCW-Ansatz

In der Unterstützung unserer Kunden agieren wir grundsätzlich agil und flexibel entsprechend der individuellen Projektanforderungen. Dementsprechend groß ist die Anzahl erprobter Ansätze. In Bezug auf die genannten Fehler im Top-Down-Projektmanagement haben sich die fünf in der Abbildung dargestellten Ansätze als besonders erfolgreich herauskristallisiert. Aufgrund der Erfahrung aus zahlreichen Großprojekten und vielseitigen Industrien kann TCW einen Plausibilitätscheck des Projektplans durchführen. Diese Überprüfung geht einher mit einem ersten Schritt des Risikomanagements, indem besonders kritische Projektphasen hervorgehoben und Lösungsansätze vorgestellt werden. Gleichzeitig konzentrieren wir uns auf die enge Zusammenarbeit mit Experten im Unternehmen und können bei Bedarf auch auf ein weitreichendes Netzwerk eigener Kontakte zurückgreifen. Im Rahmen strukturierter Interviews werden mögliche Hürden im Projekt erfasst und sorgsam aufbereitet. Häufig werden derartige Termine als Workshops ausgeweitet. Neben der bestmöglichen Nutzung des vorhandenen Wissens, erreichen wir hierdurch, dass sich die Beteiligten mit den gesetzten Zielen identifizieren, und können Lücken in der Verfügbarkeit von Experten identifizieren. Durch eine gezielte Änderung der Projektstruktur können Schlüsselpersonen entlastet und Redundanzen geschaffen werden. Die agile Zielplanung und die Nutzung von Erfahrungswissen ermöglicht es gleichzeitig, zu reagieren, wenn Ziele zu ambitioniert gesetzt wurden. Hierbei gilt es, in kürzester Zeit zu entscheiden, welche Meilensteine die höchste Relevanz aufweisen, um diese zu priorisieren. Gleichzeitig muss bei einer Anhäufung der To-Dos bei einzelnen Personen das Gesamtziel und der Gesamtfortschritt stets im Blick gehalten werden, um zu verhindern, dass ein Cherry-Picking der Aufgaben vorgenommen wird und somit größere Aufgabenpakete nicht abgeschlossen werden können. Hier unterstützen wir durch die Bewertung des Gesamtprojektplans, die Abstimmung mit dem Management und die Priorisierung der entsprechenden Aufgabenpakete.

Beratungsleistungen

• Reorganisation von Forschung & Entwicklung
• Anlaufturbo und Risikobegrenzung
• Projekt- und Multiprojektmanagement
• Anlaufmanagement

Publikationen

• Projektmanagement
  Leitfaden zu Koordination und Controlling von funktionsübergreifenden Projekten
• Innovationscontrolling
  Leitfaden zur Selektion, Planung, Steuerung und Erfolgsmessung von F&E-Projekten
• Kernkompetenzen
  Leitfaden zur Optimierung der Leistungstiefe in Entwicklung, Produktion und Logistik

Praxisbeispiele

• Erfolgreiches Projektmanagement durch den Aufbau eines Programmbüros
• Das PMO als Vermittler der crossfunktionalen Zusammenarbeit
• Management industrieller Großprojekte