Konzepte und Lösungen von morgen

Intralogistik – Optimistisch in die Zukunft

[08.05.2013]

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Die Intralogistikbranche hat sich nach der Finanz- und Wirtschaftskrise spürbar erholt und wird auch in den kommenden Jahren kräftig zulegen. Positive Marktentwicklungen in den Bereichen Handel, Automobilindustrie, Elektrotechnik und Maschinenbau sorgen in der Hightech-Branche auch in diesem Jahr für Rekordumsätze und lassen begründete Hoffnung aufkeimen. Lösungsorientierung und Systemintegration bieten in nahezu allen Bereichen gute Wachstumsoptionen und werden neben einer Modularisierung des Produktportfolios als wesentliche Erfolgsrezepte der Zukunft gesehen.

Nach einem vergleichsweise heftigen Einbruch von minus 24 Prozent im Krisenjahr 2009 ist die deutsche Intralogistik zu alter Wachstumsstärke zurückgekehrt. Schätzungen des VDMA zufolge belief sich das Produktions- und Marktvolumen 2011 auf rund 16,3 Milliarden Euro was einem Wachstum von 16 % zum Vorjahreszeitpunkt entspricht. Für 2012 lässt sich ein Anstieg auf knapp 17 Milliarden Euro prognostizieren. Dies entspricht einer Steigerungsrate von über 4%. Neben den herkömmlichen europäischen Abnehmer-Regionen deutscher Intralogistiktechnologien bestechen zudem die aufstrebenden Regionen wie Brasilien, Russland, Indien und China mit kräftigen Zuwachsraten. Dieser Entwicklungstrend wird auch in Zukunft weiter anhalten, wobei es zu berücksichtigen gilt, dass sich die Anspruchsniveaus der Kunden und somit die regionalen Marktanforderungen an die Intralogistik deutlich unterscheiden. Haupttreiber sind das rapide Wachstum im (Online)-Handel, bei gleichzeitiger Zunahme der Produktvielfalt und des Warenumschlags sowie zunehmende Lohnsteigerungen und Energiekosten. Zudem besteht gerade in den Schwellenländern hohes Automatisierungspotenzial in der internen Wertschöpfungskette, was zu umfassenden Investitionen in Intralogistiklösungen führt. Der Markt für intralogistische Erzeugnisse zeigt sich derzeit robust und verspricht auch für die kommenden Jahre gute Wachstumspotenziale.

Wachstumsoptionen zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit

Mit Wachstumsdynamik allein bleiben deutsche Hersteller von Intralogistikerzeugnissen nicht in der Erfolgsspur. Notwendig für die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit in den angestammten Märkten Europas und der USA sowie in den Schwellenländern ist die kurz- bis mittelfristige Realisierung von Wachstumsoptionen durch die Diversifikation in Richtung kundenwertorientierte Problemlösung und Systemintegration, aber auch Kostensenkungen anhand von Modularisierung sowie die adäquate Ausrichtung des Leistungsangebots an den jeweils relevanten Kundenindustrien.

Der zentrale Werthebel ist allerdings die gezielte Ausgestaltung des Geschäftsmodells. Gerade in Bezug auf die Geschäftsmodellkonfiguration haben die deutschen Intralogistikanbieter noch Optimierungspotenzial, das es zu nutzen gilt. Bei einer Befragung des TCW von 25 deutschen Herstellern intralogistischer Erzeugnisse gaben 90 Prozent der Befragten an, Diversifikationsbestrebungen in Richtung Problemlöser und Systemintegrator zu haben, um auf die veränderten Kundenanforderungen reagieren zu können. Der Vorstoß der Intralogistikanbieter in Richtung Lösungen und Systeme geht mit einer Erweiterung des Leistungsspektrums hinsichtlich Zielindustrien, Lösungsebenen und Anwendungsbereiche einher. Basierend auf den in den vergangenen Jahren zumeist generisch gewachsenen Strukturen der Unternehmen birgt die resultierende Veränderung in der Geschäftsmodellarchitektur jedoch die Gefahr einer erhöhten Komplexität sowie einer zunehmend unklaren Positionierung gegenüber den relevanten Kundensegmenten.

In der nahen Zukunft gilt es einen strategischen Ansatz zu wählen, der es den Herstellern von Intralogistiklösungen ermöglicht, die Schnittstelle zwischen Leistungserstellung und Leistungsvermarktung zu synchronisieren. Hierbei ist jedoch zu berücksichtigen, dass es grundsätzlich keinen „one-size-fits-all“-Ansatz gibt. Vielmehr bedarf es für die Transformation der Geschäftsmodelle einen unternehmensindividuellen Ansatz, der die Relevanz und Dringlichkeit der spezifischen Problemstellungen berücksichtigt. Die Liste der strategischen Handlungsoptionen ist dabei lang. Sie reicht von der strategischen Anpassung des kundengerichteten Leistungsangebots und der zugrundeliegenden Wertschöpfungs- bzw. Leistungstiefe durch aktive Planung des Leistungsportfolios über die Modularisierung und technische Entfeinerung der Hardwarekomponenten anhand von Produktordnungssystemen und Methoden des Cost Engineerings bis hin zur globalen Neuausrichtung der Entwicklungs-, Einkaufs-, Produktions- Service- und Vertriebsstrukturen im Sinne eines globalen Footprints.