Service-to-the-Customer: Filialbanken haben Wertsteigerungspotenzial aus dem Kundengeschäft noch nicht voll ausgeschöpft.

Direktbanken erhöhen den Druck auf das Filialgeschäft

Das Privatkundensegment im deutschen Bankensektor erfährt in den letzten Jahren eine zunehmende Verschärfung des Wettbewerbs. Die traditionell starke Wettbewerbsposition der öffentlich-rechtlichen und genossenschaftlichen Kreditinstitute wird durch in den Markt drängende Privatbanken angegriffen. Zum einen drängen spezialisierte Direktbanken mit fokussierten Produkten in den deutschen Markt. Aufgrund einer relativ homogenen Produkt- und Kundenstruktur sind diese Banken in der Lage, effiziente und effektive Geschäftsprozesse mit einer entsprechenden IT-Unterstützung anzubieten. Zum anderen schenken auch die großen Privatbanken dem Privatkundensegment in letzter Zeit eine größere Aufmerksamkeit und versuchen mit beispielsweise kostenlosen Girokonten Marktanteile zu gewinnen.

Im Gegensatz dazu sind die bisher dominierenden Filialbanken durch eine relativ breite Produktpalette und ein relativ heterogenes Kundenspektrum charakterisiert. Das dabei weit verstreute Filialnetz stellt gleichzeitig einen Vor- sowie einen Nachteil dar. Die Herausforderung für die öffentlich-rechtlichen und genossenschaftlichen Kreditinstitute liegt gegenwärtig darin, die Stärken aus ihrem relativ engen Kundenkontakt mit effizienten Geschäftsprozessen zu verbinden, so dass die Wettbewerbsfähigkeit im Vergleich zu den Privatbanken erhalten bleibt.

Service-to-the customer: Neue Produkte und schlanke Prozesse führen zum Erfolg

Die heißt in erster Linie, alle Geschäftsprozesse - sowohl im Front-Office als auch im Back-Officebereich - daran auszurichten, welchen Nutzen sie für den Kunden bringen. Aufgrund der hohen Heterogenität und Breite des Produktprogramms sind hier die wettbewerbskritischen Produkte und Prozesse zu fokussieren. In Folge der starken Abhängigkeit der Geschäftsprozesse von der zugrunde liegenden IT-Landschaft stellt die Standardisierung von Geschäftsprozessen über die einzelnen Kreditinstitute hinweg einen erfolgskritischen Faktor dar. Analog der Leitlinie einer flexiblen Standardisierung, die bei der Gestaltung industrieller Produktionsnetzwerke von Unternehmen bereits erfolgreich verfolgt wird, besteht hierbei die Herausforderung darin, den einzelnen Filialen soviel Flexibilität wie nötig einzuräumen, um ihre Geschäftsprozesse so kunden-individuell wie nötig zu gestalten.

Übergeordnetes Ziel bei der Erarbeitung der idealen Geschäftsprozesse stellt die Nutzung bereits vorhandener Lösungen und Know-hows dar. Eine bewährte Methode zur Definition der übergreifenden Best-Practice-Prozesse stellt das Benchmarking dar. Beim Vergleich von ganzen Geschäftsprozessen oder auch einzelnen Teillösungen werden sowohl institutsinterne wie auch -externe Best-Practice-Lösungen und Prozesse berücksichtigt. Entscheidend für eine spätere Akzeptanz der definierten Prozesse seitens der einzelnen Filialen ist dabei eine Beteiligung der Banken bereits an der Erarbeitung der Lösungen. Unterstützt wird die Akzeptanz weiterhin durch eine entsprechende Umsetzung und Verankerung der Prozesse und Lösungen in der IT-Landschaft.

Die flexible Standardisierung von Geschäftsprozessen auf Basis von Best-Practice-Lösungen bietet den traditionellen Filialbanken die Möglichkeit, neben den finanzwirtschaftlichen auch die leistungswirtschaftlichen Kennzahlen zu optimieren. Durch eine Verbesserung ausgewählter Produkte und Prozesse können die Kreditinstitute ihre Wettbewerbsfähigkeit im Vergleich zu den neuen Konkurrenten bei ertragsstarken oder strategisch bedeutenden Produkten gezielt verbessern bzw. erhalten.

Weiterführende Literatur

• Finanzdienstleister: Leitfaden zur Implementierung schlanker Prozesse und Strukturen
  
• Prozess-Benchmarking: Leitfaden zur Erreichung von Quantensprüngen in Geschäftsprozessen
  
• Rating: Leitfaden zur Vorbereitung auf das bankinterne und externe Rating sowie Optimierung der Ratingposition des Unternehmens
  
• Risikomanagement: Leitfaden zur Umsetzung eines Risikomanagementsystems für wertorientierte Steuerung von Unternehmen
  
• Risikomanagement und Rating
  
• Service-to-Success: Der Dienst am Kunden als neue Kernkompetenz